Leadership, Diversity & Networking for creating an inclusive world by researching and inspiring the way we lead, think and do. Science / Education / Business / Culture / Creativity

Angelica V. Marte

Leadership, Diversity & Networking for creating an inclusive world by researching and inspiring the way we lead, think and do. Science / Education / Business / Culture / Creativity

Dr. Angelica V. Marte

Rollen:

Gründerin

Workshop-Leitung

Fachexpertin

Coach

Speakerin

Co-Autorin

Themen:

Gesellschaft & Gender - Diversity

Leadership

Netzwerke & Social Media

Coaching - Training

Change Management

Sprachen:

Deutsch

Englisch

EXPERTIN ANFRAGEN
"How together are we in this together?"

Die am Bodensee geborene @avimarte personifiziert gesellschaftliche Gesprächsthemen wie wenige: Sie ist Wissenschaftlerin und Mutter, arbeitete als Angestellte und Selbständige, ist Gründerin und systemischer Coach, die Coaches ebenso ausbildet, Keynote-Speakerin und Autorin, und macht seit einigen Jahren auch Filme und Fotografie. Ihr Leben spielte sich in der Schweiz, USA, Deutschland und jetzt wieder, in ihren 50ern, auch in Österreich (Wien, Vorarlberg) ab. Ihr Herzensthema Female Empowerment wurde immer mehr zu inclusive, sustainable Leadership und Gender-Balance: „How together are we in this together?“ #bettertogether

Angelica Marte ist seit 30 Jahren international tätig mit den Schwerpunkten Leadership, Diversity und Networking. In jungen Jahren ging es von Vorarlberg in die Schweiz in einen amerikanischen Konzern. Die herausfordernden Führungserfahrungen, meist als einzige Frau, brachten sie dazu, einen Seitenwechsel zu machen. Nach anfänglichen Forschungen lehrte sie später an unterschiedlichen Universitäten (Universität Zürich, MIT Sloan School of Management, Zeppelin Universität, SIBE Berlin). Sie gründete ihr eigenes Unternehmen mim_more is more, wo sie mit ihrem Netzwerk inklusive Organisations-, Führungskräfteentwicklung und Coaching macht - für Top Manager:innen bis Start-up Gründer:innen (u.a. für Accenture, AUDI, VIG, Bosch, Lufthansa, Goldman Sachs, Merck).

Diese Erfahrungen haben ihr ein außergewöhnliches Gespür beschert, wie Menschen in Führungskontexten gemeinsam besser führen, wie Machtspiele und Konflikte überwunden und somit Gender-Balance Transformationen stattfinden. Diese Empathie- und Resonanzfähigkeit entwickelte sich auch durch ihr permanentes Anpassen an unterschiedliche Lebenssituationen - seit sie 19 Jahre alt ist, ist sie fünfzehn Mal umgezogen.
Schon als Kind war sie fasziniert, gleichzeitig belastet von Führungsprozessen, die sich zu Hause in einer freiberuflichen Unternehmerfamilie abspielten. „Ich habe die Führungsherausforderungen, speziell für Frauen, am eigenen Leib – in der eigenen Familie, in Konzernen, an Universitäten, als ehrenamtliche Präsidentin des EWMD Schweiz, aber auch mit meinem eigenen Unternehmen erfahren und die Transformation von beschränkenden Traditionsrollen zur eigenständigen Führungsperson geschafft. Das macht mich zu einer fundierten und nachhaltigen Begleiterin.“

Die unterschiedlichen Erfahrungskontexte förderten eine passgenaue „Sprache“, um akademische Erkenntnisse in die Praxis zu transponieren und in unterschiedlichen Rollen zu agieren: „Das System als Ganzes und das Individuum im Blick zu behalten ist entscheidend. Perspektivenwechsel, Eigenverantwortung und Selbstreflexion helfen dabei.“ Sie entwickelte ein tief verwurzeltes Interesse an (kulturellen) Unterschieden, die einen Unterschied machen, wie Diversity Impact, Sustainable Leadership und Klimaveränderung. Daher begleitet sie auch ORF/3Sat Filmproduktionen in z.B. den Vereinigten Emiraten, Gabun, Südafrika, Indonesien, Seychellen und Sri Lanka.

Am meisten freut es sie, wenn immer mehr ihrer Klient:innen immer erfolgreicher gemeinsam führen.

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Vortragsthemen

Folgende Themen bietet Angelica V. Marte zum Vortragen an.

#how together are we in this together?

Mehr Fehlertoleranz, weniger Hierarchie - wie Unternehmen erfolgreich mit Veränderungen umgehen können. Die grundlegenden Veränderungen können wir noch gar nicht richtig abschätzen, weil wir noch mitten in der Transformation stecken. Individuelle Eigenschaften, wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, effizientes Arbeiten und Lernbereitschaft, die aktuelle Studien verschreiben, waren schon in einer weit weniger komplexen Zeit nicht mehr wirklich hilfreich. Vielmehr dienen sie im besten Fall dazu, den problemproduzierenden Status Quo zu erhalten (Wirtschaftskrisen, Klimawandel, soziale Ungleichheiten, Diskriminierungen etc.). Was wirkt stattdessen? Komplexe Herausforderungen erfordern neue Resilienz-Konzepte und vor allem ein neues (globales) Mit- und Füreinander. Dieses zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen, Respekt auf Augenhöhe, gegenseitige Inspiration und gemeinsame Führung aus. Die Co-Kreation und Kollaboration in Meinungs-, Willens- und Entscheidungsprozessen geht über einen bloßen Dialog und eine wechselseitige Verständigung hinaus. Zugang ist nicht gleich Inklusion. Nur weil in ZOOM oder Teams alle Mitarbeitenden eingeladen sind, entwickelt sich nicht nur durch den Zugang Inklusion. Inklusiv führen heißt: Empowerment, Partizipation, Teilhabe. Dazu braucht es mehr Respekt, Fehlertoleranz, Geduld, das Übertragen von Verantwortung und auf der anderen Seite weniger Hierarchie.

The danger of a single story - Transcultural & Inclusive Leadership

Welchen Stellenwert / welche Priorität schreiben Sie dem Thema Vielfalt – gerade jetzt in der Krise – zu? Vielfalt hat heute, auch krisenbedingt (Pandemie, Klimanotstand, Bevölkerungswachstum, Ungleichheit etc.) einen ganz neuen Stellenwert mit radikalem Momentum. Ich beschäftige mich mit dem Thema seit 25 Jahren. Aber in den letzten 2 Jahren können wir weltweit einen wahren Tipping Point beobachten und es stellt sich die Frage: „How together are we in this together?“ Die Pandemie hat alle wachgerüttelt. Diversity ist an die erste Stelle gerutscht und hat in Politik, Bildung, Medizin, Kultur, Umwelt und Wirtschaft Fragen nach einer inklusiven Gesellschaft oder anders nach einer inklusiven Führungs-, Unternehmens- und Teamkultur aufgeworfen. Inklusion an sich ist ein paradoxes Phänomen: “Inclusion is established when individuals have a sense of belonging to the group and, at the same time, perceive themselves to be distinct and unique individuals“ (Jansen et al., 2014). Aber wie viele Unterschiede darf / muss es geben? Wo setzen wir die Grenzen für Inklusion und Exklusion? Sich zugehörig zu fühlen, reicht nicht. Es geht darum, Machtstrukturen zu verändern, die Interessen und Bedürfnisse jedes einzelnen zu berücksichtigen und alle Beiträge sichtbar zu machen. Studien zeigen, dass Unternehmen, die in den letzten Jahren Vielfalt vorangetrieben und ein inklusives, wertschätzendes Arbeitsumfeld geschaffen haben, krisenresistenter auf die Corona-Pandemie reagieren konnten. Weitere Erkenntnisse sind, dass Diversity zwar nicht direkt immer mit besseren Finanzdaten, aber sehr wohl mit höherer Entscheidungsqualität, Innovationskraft, Teamzufriedenheit und Gleichheit korreliert. Der Anspruch an Diversity ist trotzdem oder gerade deswegen geradezu explodiert. Unternehmen werden vor die Frage gestellt: Wo spüre ich Vielfalt in der Führungskultur? Wo beobachte ich Vielfalt in den Vorstandsebenen und in den Kundenbetreuungsteams? Wo sehe ich diese auf der Website? Wenn die Antworten auf diese Fragen dünn bleiben, dann kündigen Mitarbeitende, weil sie sich nicht zugehörig fühlen, die Suche nach erstklassigen Bewerberinnen und Bewerbern wird schwieriger, weil sie keinen Raum sehen, und Kundinnen und Kunden kaufen nicht, weil sie sich nicht repräsentiert fühlen. Diversity Washing auf Unternehmenswebsites fliegt über kurz oder lang auf und kann rasante Shitstorm-artige Reichweitenverbreitung über den gesamten Globus hinweg finden.

Diversity & Gender – unvermeidlicher Part von Leadership Excellence

Wie kann das Thema Diversität in Unternehmen gestärkt werden und welches sind die wichtigsten nächsten Schritte in Richtung Vielfalt? Wichtig ist vor den nächsten Schritten erst einmal eine kritische Analyse des Status Quo. Dazu gehört die „Desillusionierung“ von Diversity-Management, das meist nur Teil des Personalwesens ist und in nur knapp 1/3 der deutschen Unternehmen umgesetzt wird. Umstrukturierungen von Teams, Neueinstellung von „anderen” Mitarbeitenden (Gender, Nation, Alter, soziale Herkunft) oder die „Quotenfrau“ ermöglichen nicht das, was Vielfalt verspricht, im Gegenteil. Dazu kommt ein hektischer Aktionismus ohne Strategie mit einer Vielzahl von konzernweit unkoordinierten Aktivitäten. Eine Diversity-Beauftragte oder gleich eine weltweite Diversity-Abteilung sind lediglich Pseudo-Erfolgsfaktoren. Nach der Analyse ist der wichtigste nächste Schritt im Alltag: Die Komplexität von Diversity oder noch besser die kognitive Diversity (Perspektivenvielfalt, Informationsverarbeitungs- und Problemlösungsunterschiede) zu umarmen. Vielfalt als Vielfalt anzuerkennen, einladen, dem „anders“ wohlwollend, offen, neugierig, tolerant, empathisch und verzeihend begegnen. Denn aktuell passieren viele Fehler, weil Menschen sich von Dingen verletzt fühlen, die wir uns selbst nicht mal vorstellen können. Es gilt sich vor Augen zu führen: „Die Person, die Situation, das Problem könnte auch ganz anders sein als ich grade denke“. Weil wir gleichzeitig ungleichzeitig sind, soll heißen andere, eben unterschiedliche Geschichten und Erfahrungen haben. Faktische nächste Schritte: Diversity ist Teil der Unternehmensstrategie und wird vom Leadership als neue Führungskultur inklusiv (vor)gelebt. Machtstrukturen und Kommunikation verändern sich. Diversity sollte weder Frauenprogramm noch Nice-to-have sein, sondern sich in der gesamten Wertschöpfungskette wiederfinden, Teil des Wertesystems, der Führung, der Corporate Culture, der Compliance, also in allen Prozessen und Strukturen vertreten sein. Ihre Frage nach der Stärkung aber erfolgt bei den Personen selbst, bei allen Stakeholdern einer Unternehmung. Diversity-Entwicklungen haben das Potenzial zu einer echten Transformation zu führen. Wichtig ist dafür aber das große Ganze. Daher gehört der Schlusssatz den Harvard Diversity-Pionieren Robin Ely und David Thomas: „If company profits come at the price of our humanity, they are costing us too much. And if diversity initiatives fail to reckon with that trade-off, they will amount to little more than rearranging the deck chairs on a sinking ship (2020).”

Inclusives Führen - Veränderung jetzt!

Veränderungsbedarf? Ja, massiv und jetzt. Anregungen habe ich sehr viele. Verkürzt: warum bedarf es einer Veränderung? Weil wir in der Menschheitsgeschichte noch nie vor derart komplexen, weltweit vernetzten Herausforderungen standen. Die JETZT Lösungen brauchen. Jetzt ist der tipping point: Klimanotstand, Pandemie, Digitalisierung, Demografischer Wandel, Ungleichheiten sozial und ökonomisch, Bevölkerungswachstum. Das lässt sich nur gemeinsam schaffen. Mit heterogenen oder gemischten Teams. Gemeinsam heisst, dass sich alle Betroffenen beteiligen können und müssen. Um die kollektive Intelligenz zu „nutzen“. Frauen bilden mehr als die Hälfte der Menschheit. Aber ich argumentiere hier nicht mit den Argumenten der 60/70er Jahre von Fairness und Diskriminierung, auch nicht mit denen der 80er Jahre von Zugang und Legitimität oder in den 90ern von organisationalem Lernen und Wirksamkeit. Also nicht mal mit 2000er Jahren von Innovation oder Erfolgsfaktor. Nein, heute geht es ums Überleben. Ich spreche also auch von Klimaschutz, Naturschutz, Artenschutz. Das braucht Leadership, Diversity und Netzwerkisierung. Meine 3 Anregungen: 1. Wir müssen Unternehmen neu denken. Stop fixing the women, fix the system, also nicht die Frauen reparieren, sondern die Unternehmen. Von Einstellung bis Halten bis Beförderung. Das schreit nach heterogenen Führungsteams, um diese Komplexität der heutigen Probleme 1. abzubilden, und 2. damit erfolgreich umzugehen. Schauen Sie sich die aktuellen Führungsteams an, insbesondere in der Politik. Es geht also um neue Besetzungen, auf allen Hierarchiestufen. weg von patriachalen, hinzu inklusiven Organisationen. 2. Wir müssen Führung neu denken. weg von Female Leadership, hin zu inklusiver, transkultureller Leadership. Es geht um wirkliche Inclusion, um neue „Together-Führungsansätze“. Wie steuert sich das? Wie lässt sich so führen? Wir brauchen ein neues (globales) Mit- und Füreinander. „How together are we in this together?“ Stichwort transkulturelle, relationale, inklusive Führungsansätze. Diese sind gekennzeichnet durch gegenseitiges Vertrauen, Respekt auf Augenhöhe, gegenseitige Inspiration, gemeinsame Führung. Also Co-Kreation in Meinungs-, Willens- und Entscheidungsprozessen. Das geht über einen bloßen Dialog und eine wechselseitige Verständigung hinaus. Zauberwort: Co-Creation. Zugang ist nicht gleich Inklusion. Nur weil in ZOOM oder Teams alle Mitarbeitenden eingeladen sind, entwickelt sich nicht nur durch den Zugang Inklusion. Inklusiv führen heißt: Empowerment, Partizipation, Teilhabe. Dazu braucht es mehr Respekt, Fehlertoleranz, Geduld, das Übertragen von Verantwortung und auf der anderen Seite weniger Hierarchie. Das heißt die Herausforderungen bezüglich des Zugangs zu Kommunikationsräumen verstärken sich und müssen neu diskutiert werden. Wenn den Erwartungen nicht entsprochen wird, kann es da schnell zu einer Radikalisierung kommen. Daher brauchen wir eine Kultur von Respekt, Geduld und Fehlertoleranz. 3. Wir müssen unser Denken neu denken Daher unsere Stereotypen verändern, z.B. Think manager, think female and male. Wir brauchen dazu Rollenmodelle, auch in den Medien. Andere Narrative. Nicht diese Beispiele: Bericht 2020 in der WiWo „Wie Ugur Sahir die Welt verändert“ zu NYT „The Husband-and-Wife-Team Behind the Leading Vaccine to solve Covid-19“. Oder: Financial Times Deutschland hatte am 31.1.2012 eine Headline, als Sherly Sandberg CFO wurde: Facebooks supernanny. Einige Monate später gab es dann auch die FTD nicht mehr... #FührungsFrauenFloskel

Aktuelle Herausforderungen für weibliche Führungskräfte

In diesen Krisenzeiten wachsen für Frauen die Aufstiegschancen. Aber OBACHT: Ich beobachte in der Wirtschaft, dass sich weibliche Führungskräfte häufiger als ihre männlichen Kollegen nach dem Aufstieg sich in einer „glass cliff “ wiederfinden, also in Gefahr sind, bei einer Fortdauer der Unternehmenskrise als Opfer wieder entsorgt zu werden. Aktuelles Beispiel: Jennifer Morgan. Sie (49) war ein 1/2 Jahr die einzige DAX-CEO – also Co! Im April 2020 wurde sie gegangen. Und geblieben ist der 10 Jahr jüngerer Co.Christian Klein (40). Begründung: in der Corona-Krise brauchen wir entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungsstruktur Forscher haben festgestellt, dass es für weibliche Führungskräfte schwieriger als für männliche sei, zweite Chancen zu erhalten, wenn sie versagt haben, weil sie weniger Mentoren und Sponsoren und weniger Zugang zu einem schützenden "Old Boys' Netzwerk" haben. Also Möglichkeiten waren noch nie so viele, aber auch noch nie so herausfordernd. Die Diskussionen sind überall sehr erhitzt, da der Druck ja sehr hoch ist. Blurred lines beschreibt eine andere Herausforderung am besten, es gibt kein work-life-balance, nur ein Life-Balance. Auch hier die Herausforderung von Burn out Mustern: viel zu viel wollen, mit zu wenig Ressourcen, sich dabei komplett zu überfordern. Von daher meine Empfehlung für weibliche Führungskräfte in drei shifts: (1) GO FOR COGNITIVE DIVERSITY … also nicht anpassen, sondern den Kopf rausstrecken, das anders denken oder andere Problemlösungen anbieten. … (2) YOU CAN DO IT! MAKE YOUR OWN CAREER AND LEADERSHIP STYLE … nicht sich dem patriachalen System oder den männlichen Führungssstilen anpassen (oder männlicher werden als Männer), sondern eigenen Führungskompetenzen entwickeln, authentisch und klare Selbstführung), und vor allem Networking: operativ, persönlich und strategie Beziehungspflege. (3) DO INCLUSIVE LEADERSHIP ….also andere ermöglichen sich selbst zu sein.

Frauen können Führung - Konkurrenz und Netwerken stehen ihnen aber im Weg.

Frauen können Führung. Immer wieder kommt allerdings die Frage hoch, ob Frauen anders führen als Männer. Kann man ein geschlechtsspezifisches Verhalten bei Führungskräften nachweisen? Ja, Frauen können Führung. Ja, wenn man sie lässt, führen sie eher anders. Betonung auf eher, weil nicht alle Frauen gleich sind sind bzw. gleich führen, wie eben auch nicht alle Männer gleich sind und gleich führen. Frauen mussten sich bis heute an männliche geprägte Beförderungssysteme und Führungskulturen anpassen, damit sie Karriere machen konnten und daher eher männliche Qualitäten zeigen wie Durchsetzungsfähigkeit, Rationalität, Dominanz, Aggressivität, Leistungsfähigkeit, Kompetitiv. Und Männer, die mit weiblich assoziierten Qualitäten führen wollten, sind sowieso rausgefallen. Von daher ist das eine change the system Frage. Das Thema weibliche versus männliche Führung wird sich darin aufheben. Heute ist für mich sicher: das traditionelle patriachale Führungsverständnis, klassische Karrierepfade, streng definierte Prozesse und Hierarchien führt, soviel ist heute sicher, nicht nur in die ökonomisch, sondern auch in die ökologische, soziale, politische Sackgasse. Die Führung, die wir jetzt brauche, ist relational, inklusiv, transkulturell und baut auf den Säulen Partizipation, Wertschätzung und Sinnstiftung auf, und wird im Kontext lernender Kulturen durch authentische Persönlichkeiten – gleich welchen Geschlechts – MITEINANDER realisiert. Organisationen gemeinsam zu verändern, also ko-kreieren. Dann kommen auch weibliche Qualitäten in die Führung wie Teamfähigkeit, Langfristigkeit, Offenheit, Mut zur Ehrlichkeit, alle ins Boot holen, selbstkritisch sein, Gefühle zeigen etc. Ein wichtiger Punkt sehe ich derzeit aber speziell für Frauen: Mit Macht umgehen lernen und das Thema Konkurrenz oder eben Netzwerken. Hier müssen Frauen klar etwas verändern, weil sie sich mit ihrem Verhalten oft gegenseitig ausschliessen – queen bee sysndrom oder she-or-me syndrom. Als Tabu ist dies noch schwieriger zu verändern (Hübner, Ragna). Beim Netzwerken unterstützten sie sich emotional – sie bilden Vertrauensnetzwerke (Bevelander, Granovetter) , aber wenig eines wo es um Austausch von Wissen, Businessopportunities etc. geht - wie das Männer seit Jahrhunderten tun. "What you know is who you know". Da gilt es stark etwas zu verändern.

Inclusives Führen - Veränderung jetzt!

Veränderungsbedarf? Ja, massiv und jetzt. Anregungen habe ich sehr viele. Verkürzt: warum bedarf es einer Veränderung? Weil wir in der Menschheitsgeschichte noch nie vor derart komplexen, weltweit vernetzten Herausforderungen standen. Die JETZT Lösungen brauchen. Jetzt ist der tipping point: Klimanotstand, Pandemie, Digitalisierung, Demografischer Wandel, Ungleichheiten sozial und ökonomisch, Bevölkerungswachstum. Das lässt sich nur gemeinsam schaffen. Mit heterogenen oder gemischten Teams. Gemeinsam heisst, dass sich alle Betroffenen beteiligen können und müssen. Um die kollektive Intelligenz zu „nutzen“. Frauen bilden mehr als die Hälfte der Menschheit. Aber ich argumentiere hier nicht mit den Argumenten der 60/70er Jahre von Fairness und Diskriminierung, auch nicht mit denen der 80er Jahre von Zugang und Legitimität oder in den 90ern von organisationalem Lernen und Wirksamkeit. Also nicht mal mit 2000er Jahren von Innovation oder Erfolgsfaktor. Nein, heute geht es ums Überleben. Ich spreche also auch von Klimaschutz, Naturschutz, Artenschutz. Das braucht Leadership, Diversity und Netzwerkisierung. Meine 3 Anregungen: 1. Wir müssen Unternehmen neu denken. Stop fixing the women, fix the system, also nicht die Frauen reparieren, sondern die Unternehmen. Von Einstellung bis Halten bis Beförderung. Das schreit nach heterogenen Führungsteams, um diese Komplexität der heutigen Probleme 1. abzubilden, und 2. damit erfolgreich umzugehen. Schauen Sie sich die aktuellen Führungsteams an, insbesondere in der Politik. Es geht also um neue Besetzungen, auf allen Hierarchiestufen. weg von patriachalen, hinzu inklusiven Organisationen. 2. Wir müssen Führung neu denken. weg von Female Leadership, hin zu inklusiver, transkultureller Leadership. Es geht um wirkliche Inclusion, um neue „Together-Führungsansätze“. Wie steuert sich das? Wie lässt sich so führen? Wir brauchen ein neues (globales) Mit- und Füreinander. „How together are we in this together?“ Stichwort transkulturelle, relationale, inklusive Führungsansätze. Diese sind gekennzeichnet durch gegenseitiges Vertrauen, Respekt auf Augenhöhe, gegenseitige Inspiration, gemeinsame Führung. Also Co-Kreation in Meinungs-, Willens- und Entscheidungsprozessen. Das geht über einen bloßen Dialog und eine wechselseitige Verständigung hinaus. Zauberwort: Co-Creation. Zugang ist nicht gleich Inklusion. Nur weil in ZOOM oder Teams alle Mitarbeitenden eingeladen sind, entwickelt sich nicht nur durch den Zugang Inklusion. Inklusiv führen heißt: Empowerment, Partizipation, Teilhabe. Dazu braucht es mehr Respekt, Fehlertoleranz, Geduld, das Übertragen von Verantwortung und auf der anderen Seite weniger Hierarchie. Das heißt die Herausforderungen bezüglich des Zugangs zu Kommunikationsräumen verstärken sich und müssen neu diskutiert werden. Wenn den Erwartungen nicht entsprochen wird, kann es da schnell zu einer Radikalisierung kommen. Daher brauchen wir eine Kultur von Respekt, Geduld und Fehlertoleranz. 3. Wir müssen unser Denken neu denken Daher unsere Stereotypen verändern, z.B. Think manager, think female and male. Wir brauchen dazu Rollenmodelle, auch in den Medien. Andere Narrative. Nicht diese Beispiele: Bericht 2020 in der WiWo „Wie Ugur Sahir die Welt verändert“ zu NYT „The Husband-and-Wife-Team Behind the Leading Vaccine to solve Covid-19“. Oder: Financial Times Deutschland hatte am 31.1.2012 eine Headline, als Sherly Sandberg CFO wurde: Facebooks supernanny. Einige Monate später gab es dann auch die FTD nicht mehr... #FührungsFrauenFloskel

Aktuelle Herausforderungen für weibliche Führungskräfte

In diesen Krisenzeiten wachsen für Frauen die Aufstiegschancen. Aber OBACHT: Ich beobachte in der Wirtschaft, dass sich weibliche Führungskräfte häufiger als ihre männlichen Kollegen nach dem Aufstieg sich in einer „glass cliff “ wiederfinden, also in Gefahr sind, bei einer Fortdauer der Unternehmenskrise als Opfer wieder entsorgt zu werden. Aktuelles Beispiel: Jennifer Morgan. Sie (49) war ein 1/2 Jahr die einzige DAX-CEO – also Co! Im April 2020 wurde sie gegangen. Und geblieben ist der 10 Jahr jüngerer Co.Christian Klein (40). Begründung: in der Corona-Krise brauchen wir entschlossenes Handeln und eine klare, hierbei unterstützende Führungsstruktur Forscher haben festgestellt, dass es für weibliche Führungskräfte schwieriger als für männliche sei, zweite Chancen zu erhalten, wenn sie versagt haben, weil sie weniger Mentoren und Sponsoren und weniger Zugang zu einem schützenden "Old Boys' Netzwerk" haben. Also Möglichkeiten waren noch nie so viele, aber auch noch nie so herausfordernd. Die Diskussionen sind überall sehr erhitzt, da der Druck ja sehr hoch ist. Blurred lines beschreibt eine andere Herausforderung am besten, es gibt kein work-life-balance, nur ein Life-Balance. Auch hier die Herausforderung von Burn out Mustern: viel zu viel wollen, mit zu wenig Ressourcen, sich dabei komplett zu überfordern. Von daher meine Empfehlung für weibliche Führungskräfte in drei shifts: (1) GO FOR COGNITIVE DIVERSITY … also nicht anpassen, sondern den Kopf rausstrecken, das anders denken oder andere Problemlösungen anbieten. … (2) YOU CAN DO IT! MAKE YOUR OWN CAREER AND LEADERSHIP STYLE … nicht sich dem patriachalen System oder den männlichen Führungssstilen anpassen (oder männlicher werden als Männer), sondern eigenen Führungskompetenzen entwickeln, authentisch und klare Selbstführung), und vor allem Networking: operativ, persönlich und strategie Beziehungspflege. (3) DO INCLUSIVE LEADERSHIP ….also andere ermöglichen sich selbst zu sein.

Frauen können Führung - Konkurrenz und Netwerken stehen ihnen aber im Weg.

Frauen können Führung. Immer wieder kommt allerdings die Frage hoch, ob Frauen anders führen als Männer. Kann man ein geschlechtsspezifisches Verhalten bei Führungskräften nachweisen? Ja, Frauen können Führung. Ja, wenn man sie lässt, führen sie eher anders. Betonung auf eher, weil nicht alle Frauen gleich sind sind bzw. gleich führen, wie eben auch nicht alle Männer gleich sind und gleich führen. Frauen mussten sich bis heute an männliche geprägte Beförderungssysteme und Führungskulturen anpassen, damit sie Karriere machen konnten und daher eher männliche Qualitäten zeigen wie Durchsetzungsfähigkeit, Rationalität, Dominanz, Aggressivität, Leistungsfähigkeit, Kompetitiv. Und Männer, die mit weiblich assoziierten Qualitäten führen wollten, sind sowieso rausgefallen. Von daher ist das eine change the system Frage. Das Thema weibliche versus männliche Führung wird sich darin aufheben. Heute ist für mich sicher: das traditionelle patriachale Führungsverständnis, klassische Karrierepfade, streng definierte Prozesse und Hierarchien führt, soviel ist heute sicher, nicht nur in die ökonomisch, sondern auch in die ökologische, soziale, politische Sackgasse. Die Führung, die wir jetzt brauche, ist relational, inklusiv, transkulturell und baut auf den Säulen Partizipation, Wertschätzung und Sinnstiftung auf, und wird im Kontext lernender Kulturen durch authentische Persönlichkeiten – gleich welchen Geschlechts – MITEINANDER realisiert. Organisationen gemeinsam zu verändern, also ko-kreieren. Dann kommen auch weibliche Qualitäten in die Führung wie Teamfähigkeit, Langfristigkeit, Offenheit, Mut zur Ehrlichkeit, alle ins Boot holen, selbstkritisch sein, Gefühle zeigen etc. Ein wichtiger Punkt sehe ich derzeit aber speziell für Frauen: Mit Macht umgehen lernen und das Thema Konkurrenz oder eben Netzwerken. Hier müssen Frauen klar etwas verändern, weil sie sich mit ihrem Verhalten oft gegenseitig ausschliessen – queen bee sysndrom oder she-or-me syndrom. Als Tabu ist dies noch schwieriger zu verändern (Hübner, Ragna). Beim Netzwerken unterstützten sie sich emotional – sie bilden Vertrauensnetzwerke (Bevelander, Granovetter) , aber wenig eines wo es um Austausch von Wissen, Businessopportunities etc. geht - wie das Männer seit Jahrhunderten tun. "What you know is who you know". Da gilt es stark etwas zu verändern.

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